① 财务数字化转型路径的绩效评价有哪些
01
对数字化转型缺乏共识
根据Wipro Digital的数据，35％的高管认为，缺乏明确的转型战略是实现其全面数字化潜力的关键壁垒。CIO可能会将数字化视为提高运营效率的一种方式，而CMO可能会将数字化视为提高客户参与度的一种方式。真正的数字化转型对这方面都是需要的。哈佛商业出版公司的领导力项目主管Janice Miller说：“你需要坚持不懈地传达愿景，坚持下去，让人们接受。”
02
缺少首席执行官的支持
Wipro Digital高级副总裁兼全球负责人Rajan Kohli表示，数字化转型的负责人正处于危机之中，因为缺少首席执行官层面的战略支持。
Digital McKinsey公司2017年发布的研究结果显示，过度的谨慎和对未知的恐惧会影响到一些首席执行官。麦肯锡称：“在当前的环境中，进行渐进式的改革就像重新安排泰坦尼克号的甲板椅子一样。”
成功实现数字化转型的关键在于创造新的、独特的客户体验。这企业范围内的事情，首席执行官有义务接手并推动专注于IT与业务的统一。
03
缺乏重点
如果没有首席执行官的推动，数字化转型就会缺乏重点，从而无法实现。麦肯锡指出，尽管许多企业急于采用“百花齐放”的理念进行实验，但关注太多的东西会“分散了管理的焦点，缺少关于成功扩展所需资源的有价值的想法”。
04
抗拒改变
对于那些企业领导人喜欢处于舒适区的企业来说，变革可能是具有挑战性的。Kohli说：“人们是在他们所熟知的事情上展开视野和权利，这是他们很难放手的。”事实上，在哈佛纳什/毕马威CIO调查中，4500名首席信息官中有43％的人认为，抗拒改变是数字化战略取得成功搞的最大障碍。抗拒变革会使变革停滞不前。首席执行官要围绕战略组建团队、让大家目标一致。
05
纠结于“做什么和怎么做”
从黯淡的财政结果到来自董事会和竞争对手的压力，大多数企业都知道为什么需要改变。大多数人都在努力弄清楚他们需要改变什么以及如何去做。这种优柔寡断可能造成惯性，或者更糟的是做出错误的决定。
企业面临的主要挑战之一，是将其数字化变革策略与短期和长期的财务目标进行协调，尤其是对于上市的公司而言。“有些短期的决策并不是长期的最佳选择。
06
步伐缓慢
蜗牛般的变革速度不会起到帮助作用。调查的受访者中只有4％表示，他们在一年内实现了数字投资的一半，大多数受访者表示，已经花了两到三年的时间看到这些投资中至少一半已经实现。
变革的步伐如此之快，你需要更快地调整战略，而不是花两年的时间让每个人都参与其中。改变文化以鼓励新的想法，其中包括建立一个假设会出现失败的心理安全网，这是关键。
07
人才缺口
数字化转型需要新的人才，包括受过最新编程语言培训的软件工程师和产品经理，他们知道客户系统从虚拟助理能力想要得到什么。企业为用户体验设计专家、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专业人员付出了大笔资金——而且前提是企业能够找得到这种人才。
需求远远不能满足，大多数企业发现很难吸引来自苹果、谷歌或者Facebook的经验丰富的软件开发人员、产品经理和其他技术专家。Kohli说：“人才缺口巨大。”人才的稀缺和人消耗可能会导致数字化转型的失败。
08
关注后端而削弱客户创新
即使拥有合适的人才组合，CIO也会以牺牲面向客户的创新为重点，进行基础设施的大修正。真正的数字化变革同时涉及到这个硬币的两个面。例如，企业应该分配团队，在尝试移动应用、聊天机器人、区块链或物联网的同时，迁移到云基础架构。
09
整合困境
许多接受物联网、聊天机器人以及其他人工智能或机器学习工具等这些光彩夺目的新技术的CIO们，让这些技术变得碎片化，而不是将其建设成为一个有凝聚力的平台。他们把这些技术作为单独的部门进行实施，而没有将其整合到一起以发挥价值。因此许多企业未能重塑他们面向客户的价值定位。成功的数字化转型将利用新兴技术来强化上下文计算体验，为客户提供高度个性化和创新的服务。
10
独立运作数字化
另一大问题是，一些企业停止了他们的数字化计划，认为需要以独立于母公司的方式运作，例如在总部之外运营一个数字化加速器或创新实验室。
虽然以更快速和更自由的方式运作有其优势，但未能整体地注入这些数字化能力并向其他业务部门推动转型，这会浪费宝贵的资金和资源。
11
受限于资金
一旦执行或运营成本超过节约的成本或收入的增长，数字转换可能会导致缓慢死亡，成为一笔一次性的昂贵预算。领先的企业首先瞄准快速成功来释放价值，以便通常在头三个月得到资金。
12
缺乏连续性
很多时候，一位CIO还在讨论他们正在进行的数字化转型，结果在完成数字化转型之前他已经离开了公司？一夜之间，他们的LinkedIn个人资料从“X公司的全球首席信息官”变为“Y公司的首席数据官”，或者更糟糕的是“寻找下一个机会”。你可以把这个问题归结为缺乏深厚的技术人才基础，但是随着CIO们自愿的到和不自愿的跳槽，企业几乎没有机会执行他们的数字战略。
在转型的推动下开始的倡议，往往变成了大堆失败的IT项目。但是最终，数字化转型需要来自高层的领导，如果没有，就注定要失败。数字化转型工作遇到预期投资回报率达不到的问题，部分原因在于数字化转型是一个领导层问题，因为这是一个战略、技术、文化和人才的问题。
② 浅谈数据产品管理实践
近些年来，随着增长黑客、精益化运营、大数据、AI等概念大热，数据产品、数据产品经理曝光率也不断攀升。公司也于2017年初开始推行数据化战略，取得一些成果，上线了数据仓库、数据云平台、数据监控、自动化审批等数据产品。 但什么是数据产品？数据产品如何解决公司业务问题？如何设计有价值的数据产品？数据产品经理需要具备什么能力和特质？本文将围绕数据产品设计开发管理，结合公司一年来做的数据产品，与大家一起探讨分享，以期各位同事了解数据产品的价值和特点，未来更好的利用数据产品和提出更有意义的需求。
1 数据产品的定义
简单讲，即以数据产品是能帮助用户发挥数据价值去辅助用户决策或行动，以数据为主要自动化产出的产品形态。强调自动化产出是区分类似数据研究咨询公司的咨询报告、手工报表。接下来数据产品又可以进行细化：
通过用户群体可以分为三类：
企业内部数据产品，如开篇讲到我们公司的BI 、自动化审批、数据监控等；
商业型数据产品，如谷歌的Google Analytics；
用户均可使用，如淘宝指数。
2 数据产品的意义
当我们推出一个新的产品功能的时候，是否是符合用户预期的，是否是受用户欢迎，我们需要通过数据来说话。 在 Facebook 中，直接汇报给扎克伯克的增长团队就有两个数据团队做数据的采集计算和展示。Facebook 所有数据的监控，以及根据效果持续优化工作都由他们负责。 Facebook对数据驱动的重视程度有一个例子很好说明，曾经一个 VP带领的 30 人团队花了一年时间改版主页，在灰度上线三个月期间因数据表现不佳，直接回滚。 Facebook 通过可量化的数据对新功能进行客观反馈，从而驱动下一步的产品决策。
彼得.德鲁克有句名言：if you can't measure it, you can't manage it.
3 数据产品如何设计
关于这个问题我们可以拆解成五步来解答：
-面向什么用户和场景
-解决什么问题或带来什么价值
-分析思路是什么
-用到什么样的指标
-怎么组合展现这些指标
1）面向什么用户和场景
产品设计先要明确面向的用户和场景大家并不陌生，具体到数据产品用户和场景的特点有：
-不同用户有不同的价值：特别是面向企业内部产品。从数据能产生的价值来看，高层的一个正确的决策可以节省下面无数的成本，不能单纯从产品使用用户数来衡量产品的价值；
-不同层级用户关心的数据颗粒度不同：产品设计时需时刻记住数据呈现的主次、不同颗粒度的分析以及最细粒度的入口。数据分析本质就是不断细分和追查变化；
-不同类型的用户使用数据的场景不一样，要围绕这些场景做设计。比如我们分公司分总、团队经理们，工作繁忙且甚少坐班，那么移动化和自动化就很关键。在设计的时候，原则就是通过手机界面展现关键指标，分析结果简要清晰，较少分析功能。而且在某些指标异动时能及时通过手机通知。而办公室的数据分析师，则 PC 界面更多细化分析对比的功能。 即将上线的管理决策系统就充分考虑这些场景，业务线通过手机APP浏览查看并支持指标异动的通知；另一个业务数据监控产品，则将细致的分析呈现在PC界面上。只有充分了解自己的用户和使用场景，保持长期有效的沟通，才能设计出更好用的产品。
2）解决什么问题或带来什么价值
即明确产品需要满足用户的什么需求，有怎么样的迫切程度和价值。
首先判断用户的本质需求，可用 Demand/Want/Need 方法分析。用户说来杯可乐（Demand），如果他最需要的是解渴（Want），那么一瓶矿泉水或者宝矿力会更适合他（Need）。
其次判断需求的价值，基于两点：这个需求满足的是否是核心用户；是否是刚性需求。核心用户衡量公式“人数 * 单用户价值”，我们心里要有“不要为了次要用户的需求去干扰核心用户的正常使用”的观念，更不要因为有些数据产品只有公司几个高管使用而觉得缺乏成就感；刚性需求的判断，可以从需求有无替代方案、发生频率（可以结合何时何地的场景来思考）、持续时间等因素综合考虑。
3）分析思路是什么
明确问题后应该通过什么样的思路进行分析？需要明确以下原则：
-数据产品经理要有数据分析能力，才能更好创造更大的数据价值；
-数据产品设计理念，应从总览到细分，多维度不断对比；
-数据产品的总览页面设计应提纲挈领、简明扼要、主次分明，帮助用户快速定位了解重要信息数据和重要异常问题，而不是浸泡在无序繁复的数据细节之中；
-数据的细分应该提供足够丰富的维度便于分析。每次细分必须带着指标下去，所有分析的结果必须可以落实到动作执行，并与业务紧密相关；
-数据本身没有意义，数据的对比才有意义。数据产品的核心就是凸显对比，这点是数据产品经理的差异化能力，同时要求甚高（如下图业务数据监控产品）。既需要丰富的产品设计经验，也需要深刻的业务理解能力和数据分析能力。
4）用到什么样的指标
分析思路需要相应的数据支撑，需要确认数据准确完备，包括需要哪些数据指标、数据来源和字段等。在确认的过程要注意以下两点:
-数据的完备性需要提前明确所有的数据是否已经准备完全。数据的采集，清洗和聚合工作是数据准备环节的核心内容。如果需要的数据没有及时采集或没有经过清洗，会让整个工期增加极大的风险。
-数据的准确性在很多时候临到使用，才发现这个埋点的方式一直都是错误的，或者发现这个指标计算的方法没有把某种因素排除掉。原因多是部门众多口径繁杂，缺乏统一数据定义和质量监控管理。 公司为了治理这个问题，专门由数据分析中心牵头，产品与业务部分参与梳理。与此同时，为了更好的采集数据的完备和准确，我们在数据采集埋点的方案选择上也积极求变，与优秀的第三方数据服务商神策数据合作。
5）怎么组合展现这些指标
关于数据产品用怎样的产品形态组合展示指标，常见的数据产品形态有着重于数据呈现，比如邮件报表类、可视化报表类、预警预测类、决策分析类等；着重于算法类的，比如用户画像、匹配规则等。
这里探讨一下着重数据呈现的产品形态设计思路：
-指标的设计，首先需要明确什么类型的产品适用什么样的指标，如项目核心的订单转化率，放款金额，逾期率等。
逐层拆分，不重不漏。如将逾期分析拆成逾期率、逾期笔数、逾期金额，各节点也可以往下细分出逾期分布，不同的产品、不同的城市还会拥有不同的逾期表现，一层层往下分拆；
确保指标能明确表达含义，为上层的分析思路提供依据；
明确指标定义，统计口径和维度；
-指标的呈现，即数据可视化。它不仅是UI设计师的工作，对数据产品经理也提出很高要求。因为它涉及到别人怎么去理解和使用你的产品。一方面需要持续阅读相关专业的书籍，另一方面，需要观察学习足够多的优秀数据产品。具体到数据的可视化图表设计上，一些经验有趋势用曲线图，占比趋势用堆积图，完成率用柱状图，完成率对比用条形图，多个指标交叉作用散点图。根据不同指标选择其合适的形式。
4 数据产品对数据产品经理有怎样的要求
前面讲关于数据产品设计，那么如何确保按正确的符合企业需要的数据产品顺利的设计开发上线呢？即数据产品经理需要具备哪些能力才能胜任，概括的讲有以下四个方面的能力模型：
-数据分析的能力：要懂分析，不然就会变成一个只出报表的传话筒，要懂数据的产生逻辑，要能建立一个业务模块的数据指标体系，不然，出来的东西会比较乱，可能迟迟上不了线；
-数据展现的能力，即可视化的能力；
-商业模型的理解能力：商业理论要了解，才能给抽象成报表和分析页面，而不同的商业理论适用于不同的企业和企业不同的阶段，除了保持商业理论的持续学习更新，还需要结合企业实际情况选择执行；
- 一般产品经理的能力如需求分析调研、逻辑沟通、快速学习等能力；
除了对能力有专门的要求，数据产品设计开发过程中，数据指标梳理是一件非常繁琐的事情，另外在进行数据分析，在一大堆数据里刨来刨去，很可能半天也没有结果，这样就需要数据产品经理的性格能沉下心，能耐得住寂寞和有些枯燥的工作，所以对数据产品经理比一般产品经理有一些不同的性格要求。比如一般产品经理要求会玩，性格外向活跃，而数据产品经理表现的就会偏沉稳和内敛。
从数据产品经理的能力模型可以看出，既要懂数据，懂产品，又要懂商业，还有性格，要求相当高。公司2017年初启动数据化战略，由此可见，数据产品经理团队的组建是一件有挑战性的工作，在火热的数据人才市场，于去年8月完成组建工作。全面的数据产品经理难求，但我们力求形成全面而富有战斗力的团队，作出优秀的产品
③ 企业数字化转型从哪里开始
企业数字化肯定从基础开始，从员工打开，工资饮食方便开始，这些所有的都数字化，然后就是生产设备数字化，
④ 在数字化时代我们要具备什么能力
人力资源领导者急需提高技能与能力，才能匹配数字化、全球化和动态发展的商业组织环境。国外Meta4公司的研究报告认为，新数字化时代的人力资源领导者需要具备十项能力。
1.战略性思考能力(strategic thinking)
在以知识型员工为基础的数字化时代，高素质人才越来越成为组织能否成功的关键。技术日益让更多工作自动化，但却无法达到人类的创造力与创新高度。所以，如果人才在很大程度上决定组织的成功与否，负责吸引、招聘、发展、保留人才的人力资源专业人士的角色重要性将与日俱增。
德勤旗下公司Bersin 2015年的研究也反映了组织对于人才的渴求：超过83%的公司为自己的领导力发展通道担忧，只有8%的组织在千禧一代领导力能力培养方面有良好的规划项目。人才保留和敬业度是组织面临的第二大问题。波士顿咨询的研究表明，6%的高管看到了自己的能力在未来几年的高级管理队伍供给方面产生瓶颈。
此外，Bersin公司研究发现，在人才获取与发展方面采取有效战略措施的组织，取得的业务成果更理想。虽然大部分的组织正在采取多种方式进行人才管理，但其中很多组织缺乏明确的人才战略和有效流程。那些取得出色业务成果的组织都有着明确的人才战略。相比之下，业务成果不理想的组织中，有70%-80%都缺乏人才战略或者没有实施新战略。此外，有清晰人才战略的组织在业务上高出4.2倍的成功机会，且这种差异与组织规模、行业或地理位置无直接关系。
因此，人力资源领导者需要将战略意识传递到组织当中。在越来越开放、透明、流动的全球劳动力市场，只有根深蒂固的战略驱动力是竞争对手无法快速复制的。
2.好奇心、快速学习、敏捷性(curious,quick-to-learn,and agile)
人力资源的功能在过去一直聚焦于流程与合规性，所以工作中的人力资源专业人士并未体现好奇心和敏捷性。随着技术的快速变化，创新指数增长，今时今日的解决方案不在适应明日的变化。人力资源领导者需要有好奇心，识别可能会出现的挑战或者机会，积极探索和调查研究。在一个变化越发加快的移动环境下，胜出者是具备好奇心和快速学习能力的人。随着人力资源领导者越来越意识到产品和生产周期的加速，人力资源解决方案的生命周期也必须跟上节奏，敏捷性是需要具备的另一种关键能力。
3.勇于承担风险，具备冒险精神(willing to take risks )
人力资源管理者被认为是规避风险的，专注于合规性，使其在战略决策和市场创新中失去了很多发言权，最终影响了他们预测组织潜在问题的能力。如今的市场环境不确定性增加，不存在确定的方案可以解决突发问题，如果存在也是过时的方案，太过小心翼翼的`人力资源领导者会失去竞争优势。
4.赋能，而不是控制(enabling,not controlling)
云计算的出现让人力资源管理者关注于数据安全、过程控制以及治理相关问题。社交媒体工具的出现让欣喜的人力资源管理者在这些新环境下出台一系列新的措施来管控员工行为。技术更是一个强大的推动力量，人力资源领导者更少的关注控制问题，转而更多关注技术带来的服务于组织的机会。MOOCs蕴含着巨大潜力，能够为组织提供更加灵活和定制化学习服务。凡是能够建立强大的在线协作工具和反馈机制的组织，将产生相当大的收益，超过员工日常工作使用的个人社交媒体工具的作用。
5.着眼未来(future focused)
着眼未来可以帮助人力资源领导者跟上人才需求变化的挑战。在吸引人才方面，可以帮助人力资源管理者在岗位空缺之前，与关键人才建立联系。有效管理人才池，与潜在候选人建立关系，进行预先评价，投资于优势候选人，确保人才对组织产生持续的热情和兴趣。此外，还要与同潜在关键人才有密切联系的社区和社交媒体群体建立联盟关系。
关注继任计划能够减少关键岗位空缺时产生的不良影响。国外研究显示，只有32%的组织有稳定充足的管理人才供给，只有18%的组织领导者承担了识别和发展继任者的工作。
组织如何定义和测量人才为着眼未来奠定重要基础。测量人才的方法经历了从技能到胜任力素质的转变，但专业人士曾指出，在易变性(volatility)，不确定性(uncertainty)，复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)的环境下，以胜任力为基础的人才测评方式开始变得不再高效。问题不在于员工是否掌握最好的技能，而在于他们是否有学习新事物的能力。
第一类人才是数字化专业人才，他们的主要任务是发现企业业务上的问题、并利用科学技术创造性的解决问题。
对于专业人才来说，他需要有技术能力、产品能力、运营能力以及项目管理能力，具体解释为：
技术能力：系统或平台规划与设计、开发与建设等工作，用专业技术解决问题。
产品能力：有产品意识和用户服务意识，将技术产品服务化，用技术驱动业务需求、优化业务结构，提高业务效率。
运营能力：有资源整合与调配能力，有项目运维能力，有高效协同的意识。
项目管理能力：有项目管理的方法和实践经验。
第二类人才是数字化应用人才，他们的主要任务是通过实践将技术应用到业务场景上，精通业务并提出优化，提高业务价值与效率。
对于数字化应用人才来说，主要能力应该有以下4点：
技术应用能力：能够了解主流技术、应用智能化系统，提高业务效率与价值。
产品能力：有产品意识、用户意识，可以使用一些需求分析工具，可以提供技术协同。
协同能力：有高效协同的意识，能够与专业人才针对某一项目进行有效沟通和资源共享。
项目管理能力：有项目管理的方法和实践经验。
第三类人才是数字化管理人才，他们的主要任务是对降本增效做出整体规划布局，并能够领导其他两类人才推进企业的数字化转型。
管理人才能够提出这件事，说明他对如何降本增效是有自己的理解和战略方法的。但也绝不会是他创造出来的办法，一定是学来的。所以，管理人才一定要有行业前瞻力、洞察力和决策力，也可以说是数字化转型领导力。
另外，他能够协调专业人才和应用人才一起去做这件事，说明需要好的团队管理能力。
最后，系统开发项目这事是他主导的，那最后的效果，也就是能不能给到业务人员提高效率，他是要对结果负责的，并且也不会只有这一个项目要做。因此，他需要有特别先进的项目管理能力。
⑤ 如何实施数字化风险管理战略
需要整个企业的投入，才能获得数据的这种上下文感知：和数字化业务的其他方面一样，有效的数字风险管理将严重依赖打破部门之间的孤立。例如，许多企业仍然没能开发跨部门的统一的数据安全政策，在不规范管理，安全漏洞和金融负债上变得易受攻击。
根据Gartner，风险管理高管认为，缺乏跨企业的合作，阻碍了他们预测关键风险的能力。在整个企业内实施精心规划的，积极的IT安全和数字风险管理政策可以帮助缓解这个问题。但在开发这些政策时，重要的是企业从内部获得数字风险管理的观点，而不是严重依赖外部顾问，Gartner的研究主任，Rob
McMillan在Gartner
Security
and
Risk
Management
Summit大会上说。
“外部的顾问要说出对于企业最大的风险是什么，是很困难的，因为每一个企业的情况都很独特，”
McMillan说。
为了进一步消除不断出现的风险，企业应定期评估其IT安全性和GRC投入，以确保他们能够让公司数据避免新的威胁。将这些安全技术和流程应用到公司的所有层面也是重要的——包括应用，基础设施和所有数据。
这需要大量的知识，经验和耐心，而很多公司根本没有资源，Scholtz补充道。
“在完美的世界里，安全应该被纳入企业的日常——行为，技术的一部分”Scholtz说。“这在短期内不会发生。”
为了帮助推动集成，McMillan推荐结合和/或替换孤立的GRC软件，来创建一个集成的风险管理解决方案。
公司可以识别集成风险管理架构中存在的差距，从而进一步防范未来的风险，他补充说。
McMillan还重申，重要的是，在GRC集成流程的早期，要确定所有公司的GRC相关人员，包括董事会成员和高级管理人员。
公司也可以考虑发展一个“数字风险官”的职位，McMillan认为，随着企业逐渐意识到IT和信息风险与业务成果之间的因果关系，这一职位已经越来越受欢迎。
⑥ 为什么企业领导都热衷于数字治理呢
为什么企业领导都热衷于数字治理呢？不可否认的是，数据治理很火，在DAMA 数据管理知识体系指南中，数据治理位于数据管理“车轮图”的正中央，是数据架构、数据建模、数据存储、数据安全、数据质量、元数据管理、主数据管理等10大数据管理领域的总纲，为各项数据管理活动提供总体指导策略。
谈到数据治理，很多企业经常讲它是一个涉及到企业战略、组织架构、数据标准、管理规范、数据文化、技术工具的一个综合体。没有数据治理实践经验的，一定会认为数据治理好“高大上”！又是战略、又是标准、又是文化。
然而，只有你真正做过数据治理人才知道：数据治理不仅都是脏活、累活，还是个受累不讨好，经常背锅，领导看不见价值的活。数据治理过程中，有时候是不被理解的。数据治理是个地基性工程，人们看到的永远是数据应用的“高楼大厦”，数据治理团队天天忙忙碌碌的，领导也不知道“这伙人”到底都在干啥？但是，只要数据出现问题，第一个被问责的就是数据治理团队。
都说数据是资产，数据治理很重要。大家也都说数据治理很重要，领导也很重视，但在很多企业真正实施的过程中，却总会遇到高层领导支持力度不足，业务部门人员配合不到位，数据治理的总是要给业务让路等等问题。究其原因：领导说重视数据，是真重视，还是嘴上说说？有没有将其纳入企业的战略行动计划？
数据治理要定战略、定制度、建组织，这是顶层策略，这每一项都牵一发而动全身，都需要高层领导的大力支持和推动，业务部门和技术部门的紧密协同。
数据治理要立标准、理流程、清数据，需要对每个数据域、数据实体、数据条目、数据项进行梳理和标准化，甚至有时候需要人工逐条、逐字段的定义数据标准、核实数据质量。数据治理人员不仅要有良好的数据思维，还要有足够的细心、耐心和体力才能实现企业数据质量的不断提升，打磨出适合企业的数据标准。
⑦ 企业高管谈数字化转型：不是选择题而是必修课，转型任务艰巨
近年来，数字经济蓬勃发展，对于数字化转型企业有何感受？如何借助转型提高市场竞争力，如何应对安全风险挑战？
“从我们和各种规模的企业的接触来看，对于数字化转型，大家普遍非常焦虑。”海克斯康制造智能大中华区执行总裁郝建表示，当前阶段，对企业而言，数字化转型已经不是选择题，而是必修课。
企业推进数字化转型，要考虑哪些问题？微软企业商用事业部中国区总经理袁以拓提到了三方面——企业的组织文化是否能够支撑转型变革？企业领导是否能清晰定义出转型方针？企业自身是否快速迭代和纠偏的能力？
在21日举办的第三届跨国公司领导人青岛峰会第一 财经 高峰对话上，围绕企业数字化转型中的相关问题，多家中外资企业和金融机构负责人展开讨论。
转型任务艰巨
“变革是大家（企业）需要的，但是数字化变革很难在古老、传统的行业中实现。现在很多企业充满抱负，想要进行数字化变革，但是很难推进。”罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞指出。
戴璞提到，目前，企业实施数字化转型极具挑战，大量的数字化项目仍处于较为初期阶段。罗兰贝格数字化项目调研结果显示，约三分之二的数字化项目仍处于初期阶段。
郝建认为，企业在数字化转型之时，要考虑三个问题——为什么要转型？怎么转型？用什么工具实现转型？
结合企业规模体量，郝建认为，大型企业可以采取私人订制式的转型方案，从顶层设计构建数字化转型方案。而中型、小微企业不具备上述资源能力，可更多地借助政策扶持、政府补贴等方式实现转型。
“我们接触的一些企业，现在采用的思路是‘智改数转’，在原先的智能化改造基础上，加上数字化转型。”他提到，企业还需要考虑具体的转型方向，推动产品转型或是运维转型。
“除了企业实现数字化目标之外，数字化转型还要给最终的客户、企业的投资者带来实际的效益和回报。”霍尼韦尔（中国）有限公司总裁余锋认为。
复旦大学智慧城市研究中心副主任胥正川指出，企业的数字化转型可以分为三个阶段——一是数字化转换，即由线上变成线上；二是数字化升级，即应用数字化系统、大数据等提升效率；三是数字化转型，将企业文化、组织绩效和外界连接，让企业和企业之间达成更大范围的合作。
战略层面上，戴尔 科技 集团全球副总裁周兵提出，企业应通过新一代信息技术构建未来企业或组织的领导力，包括生产力、创新力、服务里、生命力。
其中，生产力体现在企业数据智能化、平台架构全面云化、终端人机高度协同化；创新力体现在企业加速智能应用落地、实时业务实时数据流等。
疫情之后企业加大技术投入
企业推进数字化转型的紧迫性如何提现？数字化技术如何助力企业提升发展前景？
“在疫情期间，我们发现，数字化程度越高的跨国企业受疫情的影响越小，数字化转型可以有效地帮助企业应对外部不确定性，是企业发展的必经之路。”摩根大通上海分行行长余冰谈到。
他说，跨国公司在数字化的浪潮下，一方面要将自身的全球优势和中国市场的特点相结合，符合中国监管、安全、合规等要求，满足客户的需求，及时推出更多更好的服务；另一方面，跨国企业也正在将中国本地研发的创新项目、服务、技术向全球推广。
从技术层面来看，以5G技术为例，高通公司中国区董事长孟朴表示，作为数字经济的根本要素之一，5G将为更多企业和工业用例提供助力。
具体行业应用上，5G将加速变革智能网联 汽车 的发展；在智慧医疗领域，“5G+智慧急救”可缩短寻找患者时间、快速定位救治医院、减少运转时间等。
飞利浦大中华区政府事务总监韩冬提到，从医疗行业需求来看，数字化技术可以帮助实现四大目标：提升民众 健康 水平；提高医护人员满意度；降低医疗成本；让患者体验得到改善。
金融行业方面，余冰提到，随着金融 科技 持续发展，数字化已经成为金融行业的主要趋势之一，大数据、人工智能、机器学习、区块链等新技术成为金融行业变革的全新力量。
“特别是疫情出现后，越来越多的金融机构开始加大对技术转型的投入，以保持市场领先地位。”他提到。
金融行业的技术转型包括两个层面：一是对于大数据、云计算、人工智能等技术本身的 探索 ；二是在确保合规与安全的大前提下，大规模运用这些技术，既为客户提供的端口服务，又对中后台运营整合创新，建立现代化的基础架构和可以拓展的平台，让数字化覆盖全流程、全部门、全生态系统，从而推动银行数字化业务变革和产品创新。
⑧ 企业数字化变革常见的五大问题
文 | 刘少德
后疫情时代，数字化已成为所有企业的共识。
据某调研咨询机构报告显示，在对数千家企业就企业数字化进程调研时发现，43%的企业高管认为新冠疫情对企业数字化进程的推动加速了1-4年，50%的企业高管认为疫情对企业数字化的进程加速了5-15年不等，疫情对企业数字化发展的加速作用不言而喻。
但不少企业在内部推行数字化的进程中以为上了一套系统就实现了数字化，或者盲目地认为只要构建好完整的信息化系统，就可以解决掉企业发展过程中的大部分问题，但事实发展却大相径庭。
以终为始，我们来看企业为什么要数字化？企业在数字化发展中存在着哪些误区？如何有效推动企业发展的数字化？企业数字化发展又存在哪些天然的局限性？
在信息发展不完善的年代，劳动力成本低廉，大部分企业在内部管理、市场运作方面采取的都是较为传统的“人海”战术。
以快消品为例，目前我们所熟知的娃哈哈、康师傅、统一、今麦郎等之所以能够取得如此高的市场份额，不得不提其早期的渠道策略和传播策略。
改革开放初期，我国开始逐步接入市场经济，大量的中小创业者开始出现，商业和流通逐步走向繁荣状态，一些耳熟能详的消费品企业如康师傅、统一、双汇等都出现于这一时期。
彼时，消费者被压抑的消费需求被忽然释放，整个消费流通环境正式进入 生产者主权时代，企业生产什么，消费者就消费什么。
无数的快消企业信奉着“产品只要能够摆在货架上，就一定能卖得出去”，所以大量的快消厂商及经销商疯狂地加人、加车，以寻求将商品铺设进门店，进而获得更高市场份额。
同时，在品牌传播上，受制于客观条件，品牌传播和消费者获取信息的方式和渠道只有中心化的媒体，比如电视、电台广播、报纸等。在渠道上，沃尔玛、家乐福等连锁商超巨头陆续进入国内市场，并逐渐成为商品分销和消费者购物的主要渠道。
大品牌、大媒体、大渠道对应了品牌的高速发展，即 HBG大渗透理论，品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到。在这个理论背景下，脑白金、健力宝等企业豪掷千金只为央视黄金时段数秒广告的事件屡见不鲜。
2009年11月11日，首届双十一购物狂欢节正式上线，双十一单日销售额高达5200万，次年这个数字就达到了9.36亿，2011年更是突破了52亿元，2012年，双十一大促期间销售总金额就达到了191亿元。
与此同时，金融支付、物流、交易、促销工具等基础设施的完善让无数传统厂商正式看到了来自于线上“野蛮人”的能力。
在随后的几年中，线上电商开始对线下传统分销模式发起摧枯拉朽式地冲击， HBG理论开始失效，在一次次的负隅抵抗与溃败中，线下实体商业不得不投降并触网。
如果说是电商打开了企业数字化的大门的话，那么客观大环境的改变无疑则把企业真切地推到了数字化的大门之前。
除疫情的影响外，笔者认为促使企业数字化变革的因素主要有以下几点：
1、从生产主权向消费主权转变： 生产效率的提升促使社会分工愈发细化，产供销开始逐步分离，生产开始由企业特有职能向独立的社会职能转变，社会化生产成为一种新的社会基础设施。
生产者与消费者之间的关系，已经由之前的生产企业生产什么，消费者就消费什么向消费者需要什么，生产者就生产什么转变。
2、从中心化传播向分众化传播转变： 互联网尤其是移动互联网的发展带来了平台媒体和社交媒体的兴盛，用户接收信息的方式开始由以往的电视、报纸、杂志逐步向微博、微信、抖音、快手等社交媒体转变，传播的核心已经由原来的中心化媒介开始向独立的个体转变。
3、从大渠道分销向离散型渠道分销转变： 原来沃尔玛、家乐福、大润发等商超KA一直是快消品的主要分销通路，而现在线下连锁便利店、传统食杂店，线上社交电商、视频电商、内容电商等开始快速发展，渠道开始由单一走向多样；
4、由简单型管理向复杂性管理转变： 企业业务规模逐渐扩大，团队人员规模等也必将进入到一个新的量级。随着团队成员不同地区、不同性别、不同年龄等核心要素差异的增大，企业的管理成本及管理难度也必将呈几何量级地增长，引入数字化工具和流程来管理就成了必然。
综上，企业的数字化变革也就成为了必然。
既然企业必须要进行数字化变革，那究竟什么是数字化？
数字化转型是指利用人工智能、大数据、云计算、5G等新技术，建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，帮助客户达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑的效果，从而从根本上提升企业的竞争力。
值得注意的是，企业的数字化并不是简单的信息化。西卡德高首席信息官王翔峰曾对外表示，“传统的IT系统升级在整个业务结构上不会有太大的变化，原来的流程是什么样，现在还是什么样，只是通过系统升级，我们更好地提升了管理效率，优化了运营，降低了成本，这是信息化的价值和特质。
而数字化，其根本是数据驱动，但过程不仅仅是信息系统搭建的过程，还包括了对创新业务的探索，数字化转型必定伴随着业务转型，少了这个环节，企业的数字化就还简单停留在信息化的层面。”
由此可见，数字化转型的实质是企业组织、业务、市场、营销、人力资源、产品研发、供应链、制造、财务等企业经营要素、经营环节的一次全方位的变革。 离开业务的数字化，仅仅是简单的信息化。
对于大多数企业而言，数字化转型面临的挑战来自于各个维度：从技术落地到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养。
因此，企业在落地数字化业务的时候，要清晰地认识到 企业的数字化是一个长期的过程，不是一时的战术， 而是长期的战略，不可能一蹴而就，也不可能在短期的时间内就看到立竿见影的效果，很多企业需要3-5年，甚至更长的时间才能看到数字化转型的明显效果。
与此同时，我们还要看到企业数字化转型过程中为企业发展带来的新的业务可能性，即数据资产。 数字化转型不仅仅是将新技术简单运用到生产过程中，更应该在转型过程中不断积累并形成数字资产，围绕数字资产构建数字世界的竞争力，才能真正构建起企业发展的核心竞争。
在笔者接触的众多消费品企业中发展，企业规模越大，数字化转型的难度也越大，这其中不乏某些头部食品、饮料公司，反而是中小规模的公司数字化转型更加彻底。
为什么会出现这种情况？
1、利益问题。 大企业团队、市场存量巨大，在数字化转型的过程中不可避免地会触碰到一些人的利益，这就导致很多企业在数字化转型中，在很多的业务环节、业务部门难以施行，数字化只成为了某些人、某些部门的数字化。这就要求企业的数字化必须要有“不换思想就换人”的思想和决心，这就决定了企业的数字化必定是一把手工程。
2、思想问题。 部分企业在推行数字化的过程中，推行得很好，但是却很难用数字化工具来指导自身的业务实践，仅仅把数字化工具系统作为了自己进行市场作业的工具，却不懂如何用所获取的数据来反哺业务动作，工具与业务看似结合的很好，实则貌合神离，仅仅实现了信息化，却未达到数字化。
3、组织和人才问题。 为了有效地推行数字化，对于部分企业而言，还必须进行企业组织架构的再造。因为企业在发展的过程中，长期以往已经形成了固化的思维路径和行为方式，而数字化转型却是动态的，在转型过程中如何建立并调整与转型匹配的组织机构与人才梯队，是企业数字化转型的面临的重大挑战。
4、数字化脱离业务问题。 在企业数字化过程中，我们应该清晰地认识到实际的业务与数字化工具中的统一性及其中的差异性。统一性指的是企业的数字化和业务最终是相互协同、彼此促进、相互发展的作用，差异性则是指企业的数字化在指导业务发展的过程中应看到业务发展中的实际问题，比如经销商的窜货问题、日化洗护类目批发商抛货掺假问题等，既看到数字化的长期性，又能看到实际业务场景中的现实性。
5、盲目夸大数字化的问题。 回归到企业发展本质上，优质的产品（Proct）、合理的价格（Price）、匹配的渠道（Place）和有效的营销（Promotion）仍然是企业能够逐步做大的基础，数字化只能帮助企业锦上添花，帮助企业在发展的过程中降本增效，优化管理成本、提升经营效率，却无法从根本上解决企业发展所有问题，切勿把数字化当做企业发展过程中能够解决所有问题的灵丹妙药。
⑨ 领导说我们一起创造未来员工怎么回答
企业功能的革新常谈常新。什么是企业功能？古人的说法是六管口诀中的“产销人发财资”，现代人最简单的说法就是让一间企业正常运转并达成目标的核心能力。
近几年最常提及的企业功能变革是“数字化转型”，而关于数字化转型，一千个人嘴里有一千种说法，其中广受好评的 CRM 软件服务提供商 Salesforce 给的定义最为清晰易懂：
资料数字化（Digitization）——将资料从物理环境转移到数据化环境，例如抛弃纸笔
；
作业数字化（Digitalization）——利用数据化技术来让既有工作变得更简单、更高效，但并不涉及改造工作流程本身；
数字化转型（Digital Transformation）——所有人都要围绕“把客户服务好”这个目的，利用数字化技术来重新规划工作流程，甚至不惜打破原有的功能编制——因此
数字化转型的本质也在于效率的提升。
麦肯锡的一份报告显示，新冠疫情已经把企业和社会的数字化转型推进了大约 7 年时间；哈佛商业评论一份关于数字转型的调查中，95% 的高管认为数字转型在过去一年中在他们的行业中变得越来越重要。
在《云上的中国 2：科技创新与产业未来》中，作者写到国内企业仍处于数字化的十字路口，但数智赋能已然成为企业扩大竞争优势的必走之路。
诚然，越来越多的领导者正在寻找企业数字化转型的最佳实践，以便应用在自身组织的变革中。书中往往有大量的数字化实践案例，然而，值得注意的是，从来都没有单一可复制的方法来加速组织的数字化变革，我们能做的是有备无患——了解组织在进行数字化转型时通常面临的挑战和障碍，以及其他人是如何克服它们的，这都将有助于你确定是什么在拖数字化转型的后腿，以及如何避免将来可能发生的停滞不前。
一、数字化转型该从哪里开始？
企业最常犯的错误之一就是从错误的方向开始数字化转型。永远不要从技术的角度来看待数字化转型——这不是一个技术问题。
诚然，科技是很重要的一部分，但你不应该以此开始，而是应该以此结束。在许多方面，技术是最简单的部分，人才是最重要的，文化才是最有粘性的。
如果你的员工，以及企业内的文化氛围不接受改变，数字化变革就不会成功。
文化就是与团队建立联系。我们用不同的项目组或者多部门的协作来攻克变革的难题，而不是仅仅指望一个精挑细选出来的人才或某一个团队来解决一个问题。
你的第一步是确定并分享你的‘为什么’：数字化转型的目的是什么，它与你们公司的总体目标有什么联系？这是至关重要的一步，因为改变本身就伴随着阻力。
文化不仅仅是办公室布局、花哨的行话和着装规范，文化包含着有形和无形的复杂混合体。这些可能包括价值观、原则、心态、行为模式或规范、习俗、惯例、信念、做生意的方式、内部和外部报告、雇用惯例和退出政策等等。
公司文化影响组织的业绩和成功与否。这反映在组织如何创新，如何吸引顶尖人才，如何通过客户满意度、市场品牌认知度、组织信誉度等，让员工表现最佳。当你在构思数字化转型时，必须把人和文化战略放在首位。
二、为什么我们的数字化转型还没有带来巨大的成果？
组织变革从来都不是一件容易的事，实现真正的数字化是一个极其艰难的过程，即使对于数字优先的公司来说。虽然疫情使得数字化变革成为一个更加紧迫的需求，但是公司也必须反复更新自己以跟上新兴技术的发展速度——这是一个不断学习和转动的过程，以更好地帮助组织和个人适应不断变化的竞争环境。
坦率地说，对于领导者和他们的团队来说，拥抱实验性的结果与创新过程中不可避免的失误是一件伤人但必须的事情。
尽管速度至关重要，但数字化转型需要大量的财政投入和时间。逐步改变需要勇气，但当投资者关注短期指标时，即便是数字领先的企业也难以进行必要的长期投资。
在哈佛商业评论的一份调查中，凡是报告在数字化变革中取得重大进展的人，其中 60% 的人至少已经坚持了五年。转变不是一个一夜之间的过程，而是一个持续的过程，组织需要进行这个过程才能保持下去。因此，在计算变革所需的人力、财政和其他资源时，我们还需要为技术、组织能力和人才的不断升级制定计划。
三、数字化转型应该以什么为中心？
愿景和战略很重要，但是如果没有共同的目标，员工就不愿意为建立一个数字化成熟的组织而努力工作。员工不仅想知道他们要去哪里，还想知道他们为什么要去那里。但领导者往往忽视了他们是谁，他们为谁服务。
集体认同感使员工保持一致，并致力于以数字时代要求他们的新方式工作。没有它，员工，尤其是千禧一代和 z 世代的人才，不会觉得他们的工作有意义。他们没有培养归属感，他们需要合作并为客户提供创新的解决方案。共同的目标感使组织固定下来，因为它的领导者分配权力和授权决策。
很多时候，领导者只是在沟通数字化改革将如何提高公司的业绩。相反，他们必须写出一个以人为中心的故事，讲述数字化转型将如何改善客户和其他利益相关者的生活或生计。正如一位高管所说，“我们必须解释，数字资产将如何帮助我们成为一个可持续的企业，既有利可图，又能在更广泛的社会中为善。”在数字化转型过程中对目标的关注有助于逆转短期主义，并鼓励员工培养成长心态所必需的心理安全感。
培养共同的目标感，以及以客户为中心的思维，帮助员工发展对客户服务的共同理解。要建立一个以客户为中心的组织开发解决方案来满足客户不断变化的需求和欲望，而不是简单地销售他们现有的产品和解决方案，这才是数字化变革的真正意义。
四、为什么员工如此难以接受企业数字化转型的愿景？
员工通常认为数字化转型是“对”他们做的，而不是“为”他们做的，所以他们有抵制变革的心理是很自然的。
事实是，人类很容易产生惰性，如果类似“这对我有什么好处?”这样的因素不存在，他们就不太可能和你在同一条船上。
通常情况下，领导者通过自上而下的经济效益的视角来沟通数字化转型，而他们应该做的，是站在在员工的角度，或从基层的工作层面上构建这种转型，并真正勾勒出数字化转型将如何帮助底个级别员工更有效地完成工作。
此外，在员工努力应对数字化转型带来的复杂性和变化时，领导者必须对员工的压力感同身受。
五、什么是数字化转型的绊脚石？
那些不能、也不愿一起工作的团队，正是数字化转型的失败所在。
缺乏环境、协作、思考和灵活的工作方法都会导致延误、冲突和瓶颈。此外，缓慢、僵局、目标差异和内部斗争都可能导致数字化转型进展的障碍。
在许多方面，这场疫情反而帮助我们加速了数字化转型，因为它给我们带来了一种新的协作方式。
调查发现，在疫情期间，许多企业将协作和日常作业数字化的速度是怡情之前的20至25倍。
为什么？
因为他们不得不这么做。
六、那些实现数字化转型的领导者有什么不同？
成功的领导者应用设计思维和敏捷开发等现代概念，授权由业务和技术人员组成的多学科团队在产品开发中心内进行协作。这个团队负责客户的优先级和关键的需求和价值。
以用户为中心的组织方法也正越来越多地用于数字解决方案的开发中。
除了设计思维的转变之外，敏捷项目管理和敏捷开发也很重要。为了实现数字化转型，你需要一个基于事实、经验和专业知识的战略。在人机交互的情况下，特别需要一种创造性和结构化的方法。敏捷管理和开发则支持这一点。
由于数字化和市场动荡，敏捷管理和敏捷开发也获得了新的重要性，因为这种方法拥有高度适应性且以客户为中心。敏捷系统可以快速迭代以适应新的情况，这也意味着客户需求得到了更大程度的考虑。
此外，数字化转型需要持续的个人和集体学习，这对领导者来说至关重要，持续学习是在数字时代取得成功的关键。
七、如何提高领导力以实现企业的数字化转型？
要明白，数字化转型不能完全依赖于一个人——团队也需要转型。这是一个大规模的变革管理工作，其中包括确定正确的技术，建立适当的流程，以及管理一个支持变革的可持续组织文化。
作为一名领导者，你需要适应环境，专注于合作。记住这种文化很重要，不是任何支持部门的职责，比如人力资源部或个人。
组织领导者承担并拥有策划一个支持转型的、良好的组织文化的责任；要采用开放技术、开放流程和开放实践来开发。开放的工作方式更有可能提高数字化转型成功的机会。
作为领导者，主要是创造愿景，激发员工的灵感和斗志。要实现这个愿景，你有效沟通、激励和影响他人的能力将起到至关重要的作用。你要在各个层面发展强有力的、有信任基础的人际关系，并在任何时候都保持无可挑剔的个人领导力品牌形象；要毫不犹豫地为个人领导力发展创建一个定期的360度反馈，并聘请一个好的执行教练来支持你；记住要鼓励你的员工也这样做。所有这些都将有助于确保你的数字化转型的成功。
八、如何让数字化转型的愿景变得有意义、可操作？
首先，不要因为某件事很难做，就认为它不可能实现或不可行。就有意义和统一的愿景而言，这需要在文化层面上实现。
争论可以通过讨论来解决，但是一旦做出了决定，冲突就必须停止，大家一起向前走。当然，如果需要，可以重新审视这个决定，但是每个人得都明白，一旦选择了一条道路，冲突和异议就要打住。
此外，我们常常会听到这样一种说法：“看一间企业的数字化转型是不是玩儿真的，要看是谁在倡议这件事。如果不是老板本人带头搞，那大概率是没戏的。”
《云上的中国2：科技创新与产业未来》中所举的九阳豆浆的例子，就是自上而下实现数字化转型的实例。九阳总裁杨宁宁亲身参与九阳数字化转型的每一个节点，“每一步都是老板亲自在推”。
“一把手工程”有时也是数字化的良方，因为对于员工来说，数字化转型的开端往往是令人困惑和精疲力竭的。在一个高度互联的世界里，竞争对手可以“从任何地方、任何地方冒出来”。而随着客户和其他利益相关者的期望不断提高，没有哪家公司能够停滞不前。此时来自领导层的自上而下的推动，才能带领团队朝着相同的目标迈进。
数字化转型八个问题的答案对很多人来说似乎显而易见，但现实中似乎很少有公司能完全内化它们。真正的数字化变革需要自上而下的的信念和贯穿每个决策层的决心，最终的成功则来自于细节——企业如何将这些概念融入公司的基因和日常运营中。
当数字化转型成为一种无意识的能力时，它就是一种成功。数字化转型从来都不是一个可以被“彻底完成”的事情，它也许能达到一定的成熟度，但永远没有终点。但我们需要意识到的是，这个瑶瑶无尽的转型之旅恰恰是企业数字化能力不断增强的一部分。
多数时候我们并非能撼动产业格局的个体，但《云上的中国2》书中的大量案例，也许能让我们透过观摩他人基于生命经验而衍伸出的洞察，也许会让你重新评估自己的战略、帮你提出一些关键问题来铺好数字化变革之路。
图书基本资料
《云上的中国 2：科技创新与产业未来》
吴晓波✖️阿里云
《云上的中国》续篇
吴晓波领衔策划 阿里云官方授权
产业互联网转型值得一读的作品
购买链接（京东自营）：https://item.jd.com/13174221.html
【基本信息】
书名：《云上的中国2：科技创新与产业未来》
作者： 吴晓波 苏建勋 梁红玉
书号：9787521728583
定价：78.00
出版时间：2022 年6 月
【内容简介】
政府如何最大化释放科技和产业变革红利？
企业如何在数字时代保持竞争力？
个人又如何抓住时代的发展机遇？
随着疫情变得常态化，“双碳”目标使各行各业重新思考如何实现绿色可持续发展。数字化转型也进入了关键期：企业和社会的数字化转型呈现出空前的紧迫感，各行各业对技术创新的要求呈指数级上升。
本书由吴晓波领衔策划并参与调研。在不确定时代的大背景下，创作团队实地走访调研了大量案例，涉及能源、农业、制造、零售、金融、教育、医疗、出行、城市治理等多个热门行业和领域，主要聚焦各行业的转型关键点与未来趋势，记录了政府与企业在数字化转型中呈现的新技术、新模式、新场景，既展现了数字科技助力实现国家战略、支持产业转型创新的典型实践，也揭示了将技术实实在在地转化为业务价值、加速产业革新、形成可持续发展的方法与路径。