① 財務數字化轉型路徑的績效評價有哪些
01
對數字化轉型缺乏共識
根據Wipro Digital的數據，35％的高管認為，缺乏明確的轉型戰略是實現其全面數字化潛力的關鍵壁壘。CIO可能會將數字化視為提高運營效率的一種方式，而CMO可能會將數字化視為提高客戶參與度的一種方式。真正的數字化轉型對這方面都是需要的。哈佛商業出版公司的領導力項目主管Janice Miller說：「你需要堅持不懈地傳達願景，堅持下去，讓人們接受。」
02
缺少首席執行官的支持
Wipro Digital高級副總裁兼全球負責人Rajan Kohli表示，數字化轉型的負責人正處於危機之中，因為缺少首席執行官層面的戰略支持。
Digital McKinsey公司2017年發布的研究結果顯示，過度的謹慎和對未知的恐懼會影響到一些首席執行官。麥肯錫稱：「在當前的環境中，進行漸進式的改革就像重新安排泰坦尼克號的甲板椅子一樣。」
成功實現數字化轉型的關鍵在於創造新的、獨特的客戶體驗。這企業范圍內的事情，首席執行官有義務接手並推動專注於IT與業務的統一。
03
缺乏重點
如果沒有首席執行官的推動，數字化轉型就會缺乏重點，從而無法實現。麥肯錫指出，盡管許多企業急於採用「百花齊放」的理念進行實驗，但關注太多的東西會「分散了管理的焦點，缺少關於成功擴展所需資源的有價值的想法」。
04
抗拒改變
對於那些企業領導人喜歡處於舒適區的企業來說，變革可能是具有挑戰性的。Kohli說：「人們是在他們所熟知的事情上展開視野和權利，這是他們很難放手的。」事實上，在哈佛納什/畢馬威CIO調查中，4500名首席信息官中有43％的人認為，抗拒改變是數字化戰略取得成功搞的最大障礙。抗拒變革會使變革停滯不前。首席執行官要圍繞戰略組建團隊、讓大家目標一致。
05
糾結於「做什麼和怎麼做」
從黯淡的財政結果到來自董事會和競爭對手的壓力，大多數企業都知道為什麼需要改變。大多數人都在努力弄清楚他們需要改變什麼以及如何去做。這種優柔寡斷可能造成慣性，或者更糟的是做出錯誤的決定。
企業面臨的主要挑戰之一，是將其數字化變革策略與短期和長期的財務目標進行協調，尤其是對於上市的公司而言。「有些短期的決策並不是長期的最佳選擇。
06
步伐緩慢
蝸牛般的變革速度不會起到幫助作用。調查的受訪者中只有4％表示，他們在一年內實現了數字投資的一半，大多數受訪者表示，已經花了兩到三年的時間看到這些投資中至少一半已經實現。
變革的步伐如此之快，你需要更快地調整戰略，而不是花兩年的時間讓每個人都參與其中。改變文化以鼓勵新的想法，其中包括建立一個假設會出現失敗的心理安全網，這是關鍵。
07
人才缺口
數字化轉型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓的軟體工程師和產品經理，他們知道客戶系統從虛擬助理能力想要得到什麼。企業為用戶體驗設計專家、DevOps工程師、數據科學家和人工智慧專業人員付出了大筆資金——而且前提是企業能夠找得到這種人才。
需求遠遠不能滿足，大多數企業發現很難吸引來自蘋果、谷歌或者Facebook的經驗豐富的軟體開發人員、產品經理和其他技術專家。Kohli說：「人才缺口巨大。」人才的稀缺和人消耗可能會導致數字化轉型的失敗。
08
關注後端而削弱客戶創新
即使擁有合適的人才組合，CIO也會以犧牲面向客戶的創新為重點，進行基礎設施的大修正。真正的數字化變革同時涉及到這個硬幣的兩個面。例如，企業應該分配團隊，在嘗試移動應用、聊天機器人、區塊鏈或物聯網的同時，遷移到雲基礎架構。
09
整合困境
許多接受物聯網、聊天機器人以及其他人工智慧或機器學習工具等這些光彩奪目的新技術的CIO們，讓這些技術變得碎片化，而不是將其建設成為一個有凝聚力的平台。他們把這些技術作為單獨的部門進行實施，而沒有將其整合到一起以發揮價值。因此許多企業未能重塑他們面向客戶的價值定位。成功的數字化轉型將利用新興技術來強化上下文計算體驗，為客戶提供高度個性化和創新的服務。
10
獨立運作數字化
另一大問題是，一些企業停止了他們的數字化計劃，認為需要以獨立於母公司的方式運作，例如在總部之外運營一個數字化加速器或創新實驗室。
雖然以更快速和更自由的方式運作有其優勢，但未能整體地注入這些數字化能力並向其他業務部門推動轉型，這會浪費寶貴的資金和資源。
11
受限於資金
一旦執行或運營成本超過節約的成本或收入的增長，數字轉換可能會導致緩慢死亡，成為一筆一次性的昂貴預算。領先的企業首先瞄準快速成功來釋放價值，以便通常在頭三個月得到資金。
12
缺乏連續性
很多時候，一位CIO還在討論他們正在進行的數字化轉型，結果在完成數字化轉型之前他已經離開了公司？一夜之間，他們的LinkedIn個人資料從「X公司的全球首席信息官」變為「Y公司的首席數據官」，或者更糟糕的是「尋找下一個機會」。你可以把這個問題歸結為缺乏深厚的技術人才基礎，但是隨著CIO們自願的到和不自願的跳槽，企業幾乎沒有機會執行他們的數字戰略。
在轉型的推動下開始的倡議，往往變成了大堆失敗的IT項目。但是最終，數字化轉型需要來自高層的領導，如果沒有，就註定要失敗。數字化轉型工作遇到預期投資回報率達不到的問題，部分原因在於數字化轉型是一個領導層問題，因為這是一個戰略、技術、文化和人才的問題。
② 淺談數據產品管理實踐
近些年來，隨著增長黑客、精益化運營、大數據、AI等概念大熱，數據產品、數據產品經理曝光率也不斷攀升。公司也於2017年初開始推行數據化戰略，取得一些成果，上線了數據倉庫、數據雲平台、數據監控、自動化審批等數據產品。 但什麼是數據產品？數據產品如何解決公司業務問題？如何設計有價值的數據產品？數據產品經理需要具備什麼能力和特質？本文將圍繞數據產品設計開發管理，結合公司一年來做的數據產品，與大家一起探討分享，以期各位同事了解數據產品的價值和特點，未來更好的利用數據產品和提出更有意義的需求。
1 數據產品的定義
簡單講，即以數據產品是能幫助用戶發揮數據價值去輔助用戶決策或行動，以數據為主要自動化產出的產品形態。強調自動化產出是區分類似數據研究咨詢公司的咨詢報告、手工報表。接下來數據產品又可以進行細化：
通過用戶群體可以分為三類：
企業內部數據產品，如開篇講到我們公司的BI 、自動化審批、數據監控等；
商業型數據產品，如谷歌的Google Analytics；
用戶均可使用，如淘寶指數。
2 數據產品的意義
當我們推出一個新的產品功能的時候，是否是符合用戶預期的，是否是受用戶歡迎，我們需要通過數據來說話。 在 Facebook 中，直接匯報給扎克伯克的增長團隊就有兩個數據團隊做數據的採集計算和展示。Facebook 所有數據的監控，以及根據效果持續優化工作都由他們負責。 Facebook對數據驅動的重視程度有一個例子很好說明，曾經一個 VP帶領的 30 人團隊花了一年時間改版主頁，在灰度上線三個月期間因數據表現不佳，直接回滾。 Facebook 通過可量化的數據對新功能進行客觀反饋，從而驅動下一步的產品決策。
彼得.德魯克有句名言：if you can't measure it, you can't manage it.
3 數據產品如何設計
關於這個問題我們可以拆解成五步來解答：
-面向什麼用戶和場景
-解決什麼問題或帶來什麼價值
-分析思路是什麼
-用到什麼樣的指標
-怎麼組合展現這些指標
1）面向什麼用戶和場景
產品設計先要明確面向的用戶和場景大家並不陌生，具體到數據產品用戶和場景的特點有：
-不同用戶有不同的價值：特別是面向企業內部產品。從數據能產生的價值來看，高層的一個正確的決策可以節省下面無數的成本，不能單純從產品使用用戶數來衡量產品的價值；
-不同層級用戶關心的數據顆粒度不同：產品設計時需時刻記住數據呈現的主次、不同顆粒度的分析以及最細粒度的入口。數據分析本質就是不斷細分和追查變化；
-不同類型的用戶使用數據的場景不一樣，要圍繞這些場景做設計。比如我們分公司分總、團隊經理們，工作繁忙且甚少坐班，那麼移動化和自動化就很關鍵。在設計的時候，原則就是通過手機界面展現關鍵指標，分析結果簡要清晰，較少分析功能。而且在某些指標異動時能及時通過手機通知。而辦公室的數據分析師，則 PC 界面更多細化分析對比的功能。 即將上線的管理決策系統就充分考慮這些場景，業務線通過手機APP瀏覽查看並支持指標異動的通知；另一個業務數據監控產品，則將細致的分析呈現在PC界面上。只有充分了解自己的用戶和使用場景，保持長期有效的溝通，才能設計出更好用的產品。
2）解決什麼問題或帶來什麼價值
即明確產品需要滿足用戶的什麼需求，有怎麼樣的迫切程度和價值。
首先判斷用戶的本質需求，可用 Demand/Want/Need 方法分析。用戶說來杯可樂（Demand），如果他最需要的是解渴（Want），那麼一瓶礦泉水或者寶礦力會更適合他（Need）。
其次判斷需求的價值，基於兩點：這個需求滿足的是否是核心用戶；是否是剛性需求。核心用戶衡量公式「人數 * 單用戶價值」，我們心裡要有「不要為了次要用戶的需求去干擾核心用戶的正常使用」的觀念，更不要因為有些數據產品只有公司幾個高管使用而覺得缺乏成就感；剛性需求的判斷，可以從需求有無替代方案、發生頻率（可以結合何時何地的場景來思考）、持續時間等因素綜合考慮。
3）分析思路是什麼
明確問題後應該通過什麼樣的思路進行分析？需要明確以下原則：
-數據產品經理要有數據分析能力，才能更好創造更大的數據價值；
-數據產品設計理念，應從總覽到細分，多維度不斷對比；
-數據產品的總覽頁面設計應提綱挈領、簡明扼要、主次分明，幫助用戶快速定位了解重要信息數據和重要異常問題，而不是浸泡在無序繁復的數據細節之中；
-數據的細分應該提供足夠豐富的維度便於分析。每次細分必須帶著指標下去，所有分析的結果必須可以落實到動作執行，並與業務緊密相關；
-數據本身沒有意義，數據的對比才有意義。數據產品的核心就是凸顯對比，這點是數據產品經理的差異化能力，同時要求甚高（如下圖業務數據監控產品）。既需要豐富的產品設計經驗，也需要深刻的業務理解能力和數據分析能力。
4）用到什麼樣的指標
分析思路需要相應的數據支撐，需要確認數據准確完備，包括需要哪些數據指標、數據來源和欄位等。在確認的過程要注意以下兩點:
-數據的完備性需要提前明確所有的數據是否已經准備完全。數據的採集，清洗和聚合工作是數據准備環節的核心內容。如果需要的數據沒有及時採集或沒有經過清洗，會讓整個工期增加極大的風險。
-數據的准確性在很多時候臨到使用，才發現這個埋點的方式一直都是錯誤的，或者發現這個指標計算的方法沒有把某種因素排除掉。原因多是部門眾多口徑繁雜，缺乏統一數據定義和質量監控管理。 公司為了治理這個問題，專門由數據分析中心牽頭，產品與業務部分參與梳理。與此同時，為了更好的採集數據的完備和准確，我們在數據採集埋點的方案選擇上也積極求變，與優秀的第三方數據服務商神策數據合作。
5）怎麼組合展現這些指標
關於數據產品用怎樣的產品形態組合展示指標，常見的數據產品形態有著重於數據呈現，比如郵件報表類、可視化報表類、預警預測類、決策分析類等；著重於演算法類的，比如用戶畫像、匹配規則等。
這里探討一下著重數據呈現的產品形態設計思路：
-指標的設計，首先需要明確什麼類型的產品適用什麼樣的指標，如項目核心的訂單轉化率，放款金額，逾期率等。
逐層拆分，不重不漏。如將逾期分析拆成逾期率、逾期筆數、逾期金額，各節點也可以往下細分出逾期分布，不同的產品、不同的城市還會擁有不同的逾期表現，一層層往下分拆；
確保指標能明確表達含義，為上層的分析思路提供依據；
明確指標定義，統計口徑和維度；
-指標的呈現，即數據可視化。它不僅是UI設計師的工作，對數據產品經理也提出很高要求。因為它涉及到別人怎麼去理解和使用你的產品。一方面需要持續閱讀相關專業的書籍，另一方面，需要觀察學習足夠多的優秀數據產品。具體到數據的可視化圖表設計上，一些經驗有趨勢用曲線圖，佔比趨勢用堆積圖，完成率用柱狀圖，完成率對比用條形圖，多個指標交叉作用散點圖。根據不同指標選擇其合適的形式。
4 數據產品對數據產品經理有怎樣的要求
前面講關於數據產品設計，那麼如何確保按正確的符合企業需要的數據產品順利的設計開發上線呢？即數據產品經理需要具備哪些能力才能勝任，概括的講有以下四個方面的能力模型：
-數據分析的能力：要懂分析，不然就會變成一個只出報表的傳話筒，要懂數據的產生邏輯，要能建立一個業務模塊的數據指標體系，不然，出來的東西會比較亂，可能遲遲上不了線；
-數據展現的能力，即可視化的能力；
-商業模型的理解能力：商業理論要了解，才能給抽象成報表和分析頁面，而不同的商業理論適用於不同的企業和企業不同的階段，除了保持商業理論的持續學習更新，還需要結合企業實際情況選擇執行；
- 一般產品經理的能力如需求分析調研、邏輯溝通、快速學習等能力；
除了對能力有專門的要求，數據產品設計開發過程中，數據指標梳理是一件非常繁瑣的事情，另外在進行數據分析，在一大堆數據里刨來刨去，很可能半天也沒有結果，這樣就需要數據產品經理的性格能沉下心，能耐得住寂寞和有些枯燥的工作，所以對數據產品經理比一般產品經理有一些不同的性格要求。比如一般產品經理要求會玩，性格外向活躍，而數據產品經理表現的就會偏沉穩和內斂。
從數據產品經理的能力模型可以看出，既要懂數據，懂產品，又要懂商業，還有性格，要求相當高。公司2017年初啟動數據化戰略，由此可見，數據產品經理團隊的組建是一件有挑戰性的工作，在火熱的數據人才市場，於去年8月完成組建工作。全面的數據產品經理難求，但我們力求形成全面而富有戰鬥力的團隊，作出優秀的產品
③ 企業數字化轉型從哪裡開始
企業數字化肯定從基礎開始，從員工打開，工資飲食方便開始，這些所有的都數字化，然後就是生產設備數字化，
④ 在數字化時代我們要具備什麼能力
人力資源領導者急需提高技能與能力，才能匹配數字化、全球化和動態發展的商業組織環境。國外Meta4公司的研究報告認為，新數字化時代的人力資源領導者需要具備十項能力。
1.戰略性思考能力(strategic thinking)
在以知識型員工為基礎的數字化時代，高素質人才越來越成為組織能否成功的關鍵。技術日益讓更多工作自動化，但卻無法達到人類的創造力與創新高度。所以，如果人才在很大程度上決定組織的成功與否，負責吸引、招聘、發展、保留人才的人力資源專業人士的角色重要性將與日俱增。
德勤旗下公司Bersin 2015年的研究也反映了組織對於人才的渴求：超過83%的公司為自己的領導力發展通道擔憂，只有8%的組織在千禧一代領導力能力培養方面有良好的規劃項目。人才保留和敬業度是組織面臨的第二大問題。波士頓咨詢的研究表明，6%的高管看到了自己的能力在未來幾年的高級管理隊伍供給方面產生瓶頸。
此外，Bersin公司研究發現，在人才獲取與發展方面採取有效戰略措施的組織，取得的業務成果更理想。雖然大部分的組織正在採取多種方式進行人才管理，但其中很多組織缺乏明確的人才戰略和有效流程。那些取得出色業務成果的組織都有著明確的人才戰略。相比之下，業務成果不理想的組織中，有70%-80%都缺乏人才戰略或者沒有實施新戰略。此外，有清晰人才戰略的組織在業務上高出4.2倍的成功機會，且這種差異與組織規模、行業或地理位置無直接關系。
因此，人力資源領導者需要將戰略意識傳遞到組織當中。在越來越開放、透明、流動的全球勞動力市場，只有根深蒂固的戰略驅動力是競爭對手無法快速復制的。
2.好奇心、快速學習、敏捷性(curious,quick-to-learn,and agile)
人力資源的功能在過去一直聚焦於流程與合規性，所以工作中的人力資源專業人士並未體現好奇心和敏捷性。隨著技術的快速變化，創新指數增長，今時今日的解決方案不在適應明日的變化。人力資源領導者需要有好奇心，識別可能會出現的挑戰或者機會，積極探索和調查研究。在一個變化越發加快的移動環境下，勝出者是具備好奇心和快速學習能力的人。隨著人力資源領導者越來越意識到產品和生產周期的加速，人力資源解決方案的生命周期也必須跟上節奏，敏捷性是需要具備的另一種關鍵能力。
3.勇於承擔風險，具備冒險精神(willing to take risks )
人力資源管理者被認為是規避風險的，專注於合規性，使其在戰略決策和市場創新中失去了很多發言權，最終影響了他們預測組織潛在問題的能力。如今的市場環境不確定性增加，不存在確定的方案可以解決突發問題，如果存在也是過時的方案，太過小心翼翼的`人力資源領導者會失去競爭優勢。
4.賦能，而不是控制(enabling,not controlling)
雲計算的出現讓人力資源管理者關注於數據安全、過程式控制制以及治理相關問題。社交媒體工具的出現讓欣喜的人力資源管理者在這些新環境下出台一系列新的措施來管控員工行為。技術更是一個強大的推動力量，人力資源領導者更少的關注控制問題，轉而更多關注技術帶來的服務於組織的機會。MOOCs蘊含著巨大潛力，能夠為組織提供更加靈活和定製化學習服務。凡是能夠建立強大的在線協作工具和反饋機制的組織，將產生相當大的收益，超過員工日常工作使用的個人社交媒體工具的作用。
5.著眼未來(future focused)
著眼未來可以幫助人力資源領導者跟上人才需求變化的挑戰。在吸引人才方面，可以幫助人力資源管理者在崗位空缺之前，與關鍵人才建立聯系。有效管理人才池，與潛在候選人建立關系，進行預先評價，投資於優勢候選人，確保人才對組織產生持續的熱情和興趣。此外，還要與同潛在關鍵人才有密切聯系的社區和社交媒體群體建立聯盟關系。
關注繼任計劃能夠減少關鍵崗位空缺時產生的不良影響。國外研究顯示，只有32%的組織有穩定充足的管理人才供給，只有18%的組織領導者承擔了識別和發展繼任者的工作。
組織如何定義和測量人才為著眼未來奠定重要基礎。測量人才的方法經歷了從技能到勝任力素質的轉變，但專業人士曾指出，在易變性(volatility)，不確定性(uncertainty)，復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)的環境下，以勝任力為基礎的人才測評方式開始變得不再高效。問題不在於員工是否掌握最好的技能，而在於他們是否有學習新事物的能力。
第一類人才是數字化專業人才，他們的主要任務是發現企業業務上的問題、並利用科學技術創造性的解決問題。
對於專業人才來說，他需要有技術能力、產品能力、運營能力以及項目管理能力，具體解釋為：
技術能力：系統或平台規劃與設計、開發與建設等工作，用專業技術解決問題。
產品能力：有產品意識和用戶服務意識，將技術產品服務化，用技術驅動業務需求、優化業務結構，提高業務效率。
運營能力：有資源整合與調配能力，有項目運維能力，有高效協同的意識。
項目管理能力：有項目管理的方法和實踐經驗。
第二類人才是數字化應用人才，他們的主要任務是通過實踐將技術應用到業務場景上，精通業務並提出優化，提高業務價值與效率。
對於數字化應用人才來說，主要能力應該有以下4點：
技術應用能力：能夠了解主流技術、應用智能化系統，提高業務效率與價值。
產品能力：有產品意識、用戶意識，可以使用一些需求分析工具，可以提供技術協同。
協同能力：有高效協同的意識，能夠與專業人才針對某一項目進行有效溝通和資源共享。
項目管理能力：有項目管理的方法和實踐經驗。
第三類人才是數字化管理人才，他們的主要任務是對降本增效做出整體規劃布局，並能夠領導其他兩類人才推進企業的數字化轉型。
管理人才能夠提出這件事，說明他對如何降本增效是有自己的理解和戰略方法的。但也絕不會是他創造出來的辦法，一定是學來的。所以，管理人才一定要有行業前瞻力、洞察力和決策力，也可以說是數字化轉型領導力。
另外，他能夠協調專業人才和應用人才一起去做這件事，說明需要好的團隊管理能力。
最後，系統開發項目這事是他主導的，那最後的效果，也就是能不能給到業務人員提高效率，他是要對結果負責的，並且也不會只有這一個項目要做。因此，他需要有特別先進的項目管理能力。
⑤ 如何實施數字化風險管理戰略
需要整個企業的投入，才能獲得數據的這種上下文感知：和數字化業務的其他方面一樣，有效的數字風險管理將嚴重依賴打破部門之間的孤立。例如，許多企業仍然沒能開發跨部門的統一的數據安全政策，在不規范管理，安全漏洞和金融負債上變得易受攻擊。
根據Gartner，風險管理高管認為，缺乏跨企業的合作，阻礙了他們預測關鍵風險的能力。在整個企業內實施精心規劃的，積極的IT安全和數字風險管理政策可以幫助緩解這個問題。但在開發這些政策時，重要的是企業從內部獲得數字風險管理的觀點，而不是嚴重依賴外部顧問，Gartner的研究主任，Rob
McMillan在Gartner
Security
and
Risk
Management
Summit大會上說。
「外部的顧問要說出對於企業最大的風險是什麼，是很困難的，因為每一個企業的情況都很獨特，」
McMillan說。
為了進一步消除不斷出現的風險，企業應定期評估其IT安全性和GRC投入，以確保他們能夠讓公司數據避免新的威脅。將這些安全技術和流程應用到公司的所有層面也是重要的——包括應用，基礎設施和所有數據。
這需要大量的知識，經驗和耐心，而很多公司根本沒有資源，Scholtz補充道。
「在完美的世界裡，安全應該被納入企業的日常——行為，技術的一部分」Scholtz說。「這在短期內不會發生。」
為了幫助推動集成，McMillan推薦結合和/或替換孤立的GRC軟體，來創建一個集成的風險管理解決方案。
公司可以識別集成風險管理架構中存在的差距，從而進一步防範未來的風險，他補充說。
McMillan還重申，重要的是，在GRC集成流程的早期，要確定所有公司的GRC相關人員，包括董事會成員和高級管理人員。
公司也可以考慮發展一個「數字風險官」的職位，McMillan認為，隨著企業逐漸意識到IT和信息風險與業務成果之間的因果關系，這一職位已經越來越受歡迎。
⑥ 為什麼企業領導都熱衷於數字治理呢
為什麼企業領導都熱衷於數字治理呢？不可否認的是，數據治理很火，在DAMA 數據管理知識體系指南中，數據治理位於數據管理「車輪圖」的正中央，是數據架構、數據建模、數據存儲、數據安全、數據質量、元數據管理、主數據管理等10大數據管理領域的總綱，為各項數據管理活動提供總體指導策略。
談到數據治理，很多企業經常講它是一個涉及到企業戰略、組織架構、數據標准、管理規范、數據文化、技術工具的一個綜合體。沒有數據治理實踐經驗的，一定會認為數據治理好「高大上」！又是戰略、又是標准、又是文化。
然而，只有你真正做過數據治理人才知道：數據治理不僅都是臟活、累活，還是個受累不討好，經常背鍋，領導看不見價值的活。數據治理過程中，有時候是不被理解的。數據治理是個地基性工程，人們看到的永遠是數據應用的「高樓大廈」，數據治理團隊天天忙忙碌碌的，領導也不知道「這伙人」到底都在幹啥？但是，只要數據出現問題，第一個被問責的就是數據治理團隊。
都說數據是資產，數據治理很重要。大家也都說數據治理很重要，領導也很重視，但在很多企業真正實施的過程中，卻總會遇到高層領導支持力度不足，業務部門人員配合不到位，數據治理的總是要給業務讓路等等問題。究其原因：領導說重視數據，是真重視，還是嘴上說說？有沒有將其納入企業的戰略行動計劃？
數據治理要定戰略、定製度、建組織，這是頂層策略，這每一項都牽一發而動全身，都需要高層領導的大力支持和推動，業務部門和技術部門的緊密協同。
數據治理要立標准、理流程、清數據，需要對每個數據域、數據實體、數據條目、數據項進行梳理和標准化，甚至有時候需要人工逐條、逐欄位的定義數據標准、核實數據質量。數據治理人員不僅要有良好的數據思維，還要有足夠的細心、耐心和體力才能實現企業數據質量的不斷提升，打磨出適合企業的數據標准。
⑦ 企業高管談數字化轉型：不是選擇題而是必修課，轉型任務艱巨
近年來，數字經濟蓬勃發展，對於數字化轉型企業有何感受？如何藉助轉型提高市場競爭力，如何應對安全風險挑戰？
「從我們和各種規模的企業的接觸來看，對於數字化轉型，大家普遍非常焦慮。」海克斯康製造智能大中華區執行總裁郝建表示，當前階段，對企業而言，數字化轉型已經不是選擇題，而是必修課。
企業推進數字化轉型，要考慮哪些問題？微軟企業商用事業部中國區總經理袁以拓提到了三方面——企業的組織文化是否能夠支撐轉型變革？企業領導是否能清晰定義出轉型方針？企業自身是否快速迭代和糾偏的能力？
在21日舉辦的第三屆跨國公司領導人青島峰會第一 財經 高峰對話上，圍繞企業數字化轉型中的相關問題，多家中外資企業和金融機構負責人展開討論。
轉型任務艱巨
「變革是大家（企業）需要的，但是數字化變革很難在古老、傳統的行業中實現。現在很多企業充滿抱負，想要進行數字化變革，但是很難推進。」羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁戴璞指出。
戴璞提到，目前，企業實施數字化轉型極具挑戰，大量的數字化項目仍處於較為初期階段。羅蘭貝格數字化項目調研結果顯示，約三分之二的數字化項目仍處於初期階段。
郝建認為，企業在數字化轉型之時，要考慮三個問題——為什麼要轉型？怎麼轉型？用什麼工具實現轉型？
結合企業規模體量，郝建認為，大型企業可以採取私人訂制式的轉型方案，從頂層設計構建數字化轉型方案。而中型、小微企業不具備上述資源能力，可更多地藉助政策扶持、政府補貼等方式實現轉型。
「我們接觸的一些企業，現在採用的思路是『智改數轉』，在原先的智能化改造基礎上，加上數字化轉型。」他提到，企業還需要考慮具體的轉型方向，推動產品轉型或是運維轉型。
「除了企業實現數字化目標之外，數字化轉型還要給最終的客戶、企業的投資者帶來實際的效益和回報。」霍尼韋爾（中國）有限公司總裁余鋒認為。
復旦大學智慧城市研究中心副主任胥正川指出，企業的數字化轉型可以分為三個階段——一是數字化轉換，即由線上變成線上；二是數字化升級，即應用數字化系統、大數據等提升效率；三是數字化轉型，將企業文化、組織績效和外界連接，讓企業和企業之間達成更大范圍的合作。
戰略層面上，戴爾 科技 集團全球副總裁周兵提出，企業應通過新一代信息技術構建未來企業或組織的領導力，包括生產力、創新力、服務里、生命力。
其中，生產力體現在企業數據智能化、平台架構全面雲化、終端人機高度協同化；創新力體現在企業加速智能應用落地、實時業務實時數據流等。
疫情之後企業加大技術投入
企業推進數字化轉型的緊迫性如何提現？數字化技術如何助力企業提升發展前景？
「在疫情期間，我們發現，數字化程度越高的跨國企業受疫情的影響越小，數字化轉型可以有效地幫助企業應對外部不確定性，是企業發展的必經之路。」摩根大通上海分行行長余冰談到。
他說，跨國公司在數字化的浪潮下，一方面要將自身的全球優勢和中國市場的特點相結合，符合中國監管、安全、合規等要求，滿足客戶的需求，及時推出更多更好的服務；另一方面，跨國企業也正在將中國本地研發的創新項目、服務、技術向全球推廣。
從技術層面來看，以5G技術為例，高通公司中國區董事長孟朴表示，作為數字經濟的根本要素之一，5G將為更多企業和工業用例提供助力。
具體行業應用上，5G將加速變革智能網聯 汽車 的發展；在智慧醫療領域，「5G+智慧急救」可縮短尋找患者時間、快速定位救治醫院、減少運轉時間等。
飛利浦大中華區政府事務總監韓冬提到，從醫療行業需求來看，數字化技術可以幫助實現四大目標：提升民眾 健康 水平；提高醫護人員滿意度；降低醫療成本；讓患者體驗得到改善。
金融行業方面，余冰提到，隨著金融 科技 持續發展，數字化已經成為金融行業的主要趨勢之一，大數據、人工智慧、機器學習、區塊鏈等新技術成為金融行業變革的全新力量。
「特別是疫情出現後，越來越多的金融機構開始加大對技術轉型的投入，以保持市場領先地位。」他提到。
金融行業的技術轉型包括兩個層面：一是對於大數據、雲計算、人工智慧等技術本身的 探索 ；二是在確保合規與安全的大前提下，大規模運用這些技術，既為客戶提供的埠服務，又對中後台運營整合創新，建立現代化的基礎架構和可以拓展的平台，讓數字化覆蓋全流程、全部門、全生態系統，從而推動銀行數字化業務變革和產品創新。
⑧ 企業數字化變革常見的五大問題
文 | 劉少德
後疫情時代，數字化已成為所有企業的共識。
據某調研咨詢機構報告顯示，在對數千家企業就企業數字化進程調研時發現，43%的企業高管認為新冠疫情對企業數字化進程的推動加速了1-4年，50%的企業高管認為疫情對企業數字化的進程加速了5-15年不等，疫情對企業數字化發展的加速作用不言而喻。
但不少企業在內部推行數字化的進程中以為上了一套系統就實現了數字化，或者盲目地認為只要構建好完整的信息化系統，就可以解決掉企業發展過程中的大部分問題，但事實發展卻大相徑庭。
以終為始，我們來看企業為什麼要數字化？企業在數字化發展中存在著哪些誤區？如何有效推動企業發展的數字化？企業數字化發展又存在哪些天然的局限性？
在信息發展不完善的年代，勞動力成本低廉，大部分企業在內部管理、市場運作方面採取的都是較為傳統的「人海」戰術。
以快消品為例，目前我們所熟知的娃哈哈、康師傅、統一、今麥郎等之所以能夠取得如此高的市場份額，不得不提其早期的渠道策略和傳播策略。
改革開放初期，我國開始逐步接入市場經濟，大量的中小創業者開始出現，商業和流通逐步走向繁榮狀態，一些耳熟能詳的消費品企業如康師傅、統一、雙匯等都出現於這一時期。
彼時，消費者被壓抑的消費需求被忽然釋放，整個消費流通環境正式進入 生產者主權時代，企業生產什麼，消費者就消費什麼。
無數的快消企業信奉著「產品只要能夠擺在貨架上，就一定能賣得出去」，所以大量的快消廠商及經銷商瘋狂地加人、加車，以尋求將商品鋪設進門店，進而獲得更高市場份額。
同時，在品牌傳播上，受制於客觀條件，品牌傳播和消費者獲取信息的方式和渠道只有中心化的媒體，比如電視、電台廣播、報紙等。在渠道上，沃爾瑪、家樂福等連鎖商超巨頭陸續進入國內市場，並逐漸成為商品分銷和消費者購物的主要渠道。
大品牌、大媒體、大渠道對應了品牌的高速發展，即 HBG大滲透理論，品牌增長=滲透率 X 想得起 X 買得到。在這個理論背景下，腦白金、健力寶等企業豪擲千金只為央視黃金時段數秒廣告的事件屢見不鮮。
2009年11月11日，首屆雙十一購物狂歡節正式上線，雙十一單日銷售額高達5200萬，次年這個數字就達到了9.36億，2011年更是突破了52億元，2012年，雙十一大促期間銷售總金額就達到了191億元。
與此同時，金融支付、物流、交易、促銷工具等基礎設施的完善讓無數傳統廠商正式看到了來自於線上「野蠻人」的能力。
在隨後的幾年中，線上電商開始對線下傳統分銷模式發起摧枯拉朽式地沖擊， HBG理論開始失效，在一次次的負隅抵抗與潰敗中，線下實體商業不得不投降並觸網。
如果說是電商打開了企業數字化的大門的話，那麼客觀大環境的改變無疑則把企業真切地推到了數字化的大門之前。
除疫情的影響外，筆者認為促使企業數字化變革的因素主要有以下幾點：
1、從生產主權向消費主權轉變： 生產效率的提升促使社會分工愈發細化，產供銷開始逐步分離，生產開始由企業特有職能向獨立的社會職能轉變，社會化生產成為一種新的社會基礎設施。
生產者與消費者之間的關系，已經由之前的生產企業生產什麼，消費者就消費什麼向消費者需要什麼，生產者就生產什麼轉變。
2、從中心化傳播向分眾化傳播轉變： 互聯網尤其是移動互聯網的發展帶來了平台媒體和社交媒體的興盛，用戶接收信息的方式開始由以往的電視、報紙、雜志逐步向微博、微信、抖音、快手等社交媒體轉變，傳播的核心已經由原來的中心化媒介開始向獨立的個體轉變。
3、從大渠道分銷向離散型渠道分銷轉變： 原來沃爾瑪、家樂福、大潤發等商超KA一直是快消品的主要分銷通路，而現在線下連鎖便利店、傳統食雜店，線上社交電商、視頻電商、內容電商等開始快速發展，渠道開始由單一走向多樣；
4、由簡單型管理向復雜性管理轉變： 企業業務規模逐漸擴大，團隊人員規模等也必將進入到一個新的量級。隨著團隊成員不同地區、不同性別、不同年齡等核心要素差異的增大，企業的管理成本及管理難度也必將呈幾何量級地增長，引入數字化工具和流程來管理就成了必然。
綜上，企業的數字化變革也就成為了必然。
既然企業必須要進行數字化變革，那究竟什麼是數字化？
數字化轉型是指利用人工智慧、大數據、雲計算、5G等新技術，建立一種全新的、以數字技術為核心的、富有活力和創新性的新商業模式，幫助客戶達到開源節流、降本增效、控制風險、提升口碑的效果，從而從根本上提升企業的競爭力。
值得注意的是，企業的數字化並不是簡單的信息化。西卡德高首席信息官王翔峰曾對外表示，「傳統的IT系統升級在整個業務結構上不會有太大的變化，原來的流程是什麼樣，現在還是什麼樣，只是通過系統升級，我們更好地提升了管理效率，優化了運營，降低了成本，這是信息化的價值和特質。
而數字化，其根本是數據驅動，但過程不僅僅是信息系統搭建的過程，還包括了對創新業務的探索，數字化轉型必定伴隨著業務轉型，少了這個環節，企業的數字化就還簡單停留在信息化的層面。」
由此可見，數字化轉型的實質是企業組織、業務、市場、營銷、人力資源、產品研發、供應鏈、製造、財務等企業經營要素、經營環節的一次全方位的變革。 離開業務的數字化，僅僅是簡單的信息化。
對於大多數企業而言，數字化轉型面臨的挑戰來自於各個維度：從技術落地到業務創新，從組織變革到文化重塑，從數字化能力建設到人才培養。
因此，企業在落地數字化業務的時候，要清晰地認識到 企業的數字化是一個長期的過程，不是一時的戰術， 而是長期的戰略，不可能一蹴而就，也不可能在短期的時間內就看到立竿見影的效果，很多企業需要3-5年，甚至更長的時間才能看到數字化轉型的明顯效果。
與此同時，我們還要看到企業數字化轉型過程中為企業發展帶來的新的業務可能性，即數據資產。 數字化轉型不僅僅是將新技術簡單運用到生產過程中，更應該在轉型過程中不斷積累並形成數字資產，圍繞數字資產構建數字世界的競爭力，才能真正構建起企業發展的核心競爭。
在筆者接觸的眾多消費品企業中發展，企業規模越大，數字化轉型的難度也越大，這其中不乏某些頭部食品、飲料公司，反而是中小規模的公司數字化轉型更加徹底。
為什麼會出現這種情況？
1、利益問題。 大企業團隊、市場存量巨大，在數字化轉型的過程中不可避免地會觸碰到一些人的利益，這就導致很多企業在數字化轉型中，在很多的業務環節、業務部門難以施行，數字化只成為了某些人、某些部門的數字化。這就要求企業的數字化必須要有「不換思想就換人」的思想和決心，這就決定了企業的數字化必定是一把手工程。
2、思想問題。 部分企業在推行數字化的過程中，推行得很好，但是卻很難用數字化工具來指導自身的業務實踐，僅僅把數字化工具系統作為了自己進行市場作業的工具，卻不懂如何用所獲取的數據來反哺業務動作，工具與業務看似結合的很好，實則貌合神離，僅僅實現了信息化，卻未達到數字化。
3、組織和人才問題。 為了有效地推行數字化，對於部分企業而言，還必須進行企業組織架構的再造。因為企業在發展的過程中，長期以往已經形成了固化的思維路徑和行為方式，而數字化轉型卻是動態的，在轉型過程中如何建立並調整與轉型匹配的組織機構與人才梯隊，是企業數字化轉型的面臨的重大挑戰。
4、數字化脫離業務問題。 在企業數字化過程中，我們應該清晰地認識到實際的業務與數字化工具中的統一性及其中的差異性。統一性指的是企業的數字化和業務最終是相互協同、彼此促進、相互發展的作用，差異性則是指企業的數字化在指導業務發展的過程中應看到業務發展中的實際問題，比如經銷商的竄貨問題、日化洗護類目批發商拋貨摻假問題等，既看到數字化的長期性，又能看到實際業務場景中的現實性。
5、盲目誇大數字化的問題。 回歸到企業發展本質上，優質的產品（Proct）、合理的價格（Price）、匹配的渠道（Place）和有效的營銷（Promotion）仍然是企業能夠逐步做大的基礎，數字化只能幫助企業錦上添花，幫助企業在發展的過程中降本增效，優化管理成本、提升經營效率，卻無法從根本上解決企業發展所有問題，切勿把數字化當做企業發展過程中能夠解決所有問題的靈丹妙葯。
⑨ 領導說我們一起創造未來員工怎麼回答
企業功能的革新常談常新。什麼是企業功能？古人的說法是六管口訣中的「產銷人發財資」，現代人最簡單的說法就是讓一間企業正常運轉並達成目標的核心能力。
近幾年最常提及的企業功能變革是「數字化轉型」，而關於數字化轉型，一千個人嘴裡有一千種說法，其中廣受好評的 CRM 軟體服務提供商 Salesforce 給的定義最為清晰易懂：
資料數字化（Digitization）——將資料從物理環境轉移到數據化環境，例如拋棄紙筆
；
作業數字化（Digitalization）——利用數據化技術來讓既有工作變得更簡單、更高效，但並不涉及改造工作流程本身；
數字化轉型（Digital Transformation）——所有人都要圍繞「把客戶服務好」這個目的，利用數字化技術來重新規劃工作流程，甚至不惜打破原有的功能編制——因此
數字化轉型的本質也在於效率的提升。
麥肯錫的一份報告顯示，新冠疫情已經把企業和社會的數字化轉型推進了大約 7 年時間；哈佛商業評論一份關於數字轉型的調查中，95% 的高管認為數字轉型在過去一年中在他們的行業中變得越來越重要。
在《雲上的中國 2：科技創新與產業未來》中，作者寫到國內企業仍處於數字化的十字路口，但數智賦能已然成為企業擴大競爭優勢的必走之路。
誠然，越來越多的領導者正在尋找企業數字化轉型的最佳實踐，以便應用在自身組織的變革中。書中往往有大量的數字化實踐案例，然而，值得注意的是，從來都沒有單一可復制的方法來加速組織的數字化變革，我們能做的是有備無患——了解組織在進行數字化轉型時通常面臨的挑戰和障礙，以及其他人是如何克服它們的，這都將有助於你確定是什麼在拖數字化轉型的後腿，以及如何避免將來可能發生的停滯不前。
一、數字化轉型該從哪裡開始？
企業最常犯的錯誤之一就是從錯誤的方向開始數字化轉型。永遠不要從技術的角度來看待數字化轉型——這不是一個技術問題。
誠然，科技是很重要的一部分，但你不應該以此開始，而是應該以此結束。在許多方面，技術是最簡單的部分，人才是最重要的，文化才是最有粘性的。
如果你的員工，以及企業內的文化氛圍不接受改變，數字化變革就不會成功。
文化就是與團隊建立聯系。我們用不同的項目組或者多部門的協作來攻克變革的難題，而不是僅僅指望一個精挑細選出來的人才或某一個團隊來解決一個問題。
你的第一步是確定並分享你的『為什麼』：數字化轉型的目的是什麼，它與你們公司的總體目標有什麼聯系？這是至關重要的一步，因為改變本身就伴隨著阻力。
文化不僅僅是辦公室布局、花哨的行話和著裝規范，文化包含著有形和無形的復雜混合體。這些可能包括價值觀、原則、心態、行為模式或規范、習俗、慣例、信念、做生意的方式、內部和外部報告、僱用慣例和退出政策等等。
公司文化影響組織的業績和成功與否。這反映在組織如何創新，如何吸引頂尖人才，如何通過客戶滿意度、市場品牌認知度、組織信譽度等，讓員工表現最佳。當你在構思數字化轉型時，必須把人和文化戰略放在首位。
二、為什麼我們的數字化轉型還沒有帶來巨大的成果？
組織變革從來都不是一件容易的事，實現真正的數字化是一個極其艱難的過程，即使對於數字優先的公司來說。雖然疫情使得數字化變革成為一個更加緊迫的需求，但是公司也必須反復更新自己以跟上新興技術的發展速度——這是一個不斷學習和轉動的過程，以更好地幫助組織和個人適應不斷變化的競爭環境。
坦率地說，對於領導者和他們的團隊來說，擁抱實驗性的結果與創新過程中不可避免的失誤是一件傷人但必須的事情。
盡管速度至關重要，但數字化轉型需要大量的財政投入和時間。逐步改變需要勇氣，但當投資者關注短期指標時，即便是數字領先的企業也難以進行必要的長期投資。
在哈佛商業評論的一份調查中，凡是報告在數字化變革中取得重大進展的人，其中 60% 的人至少已經堅持了五年。轉變不是一個一夜之間的過程，而是一個持續的過程，組織需要進行這個過程才能保持下去。因此，在計算變革所需的人力、財政和其他資源時，我們還需要為技術、組織能力和人才的不斷升級制定計劃。
三、數字化轉型應該以什麼為中心？
願景和戰略很重要，但是如果沒有共同的目標，員工就不願意為建立一個數字化成熟的組織而努力工作。員工不僅想知道他們要去哪裡，還想知道他們為什麼要去那裡。但領導者往往忽視了他們是誰，他們為誰服務。
集體認同感使員工保持一致，並致力於以數字時代要求他們的新方式工作。沒有它，員工，尤其是千禧一代和 z 世代的人才，不會覺得他們的工作有意義。他們沒有培養歸屬感，他們需要合作並為客戶提供創新的解決方案。共同的目標感使組織固定下來，因為它的領導者分配權力和授權決策。
很多時候，領導者只是在溝通數字化改革將如何提高公司的業績。相反，他們必須寫出一個以人為中心的故事，講述數字化轉型將如何改善客戶和其他利益相關者的生活或生計。正如一位高管所說，「我們必須解釋，數字資產將如何幫助我們成為一個可持續的企業，既有利可圖，又能在更廣泛的社會中為善。」在數字化轉型過程中對目標的關注有助於逆轉短期主義，並鼓勵員工培養成長心態所必需的心理安全感。
培養共同的目標感，以及以客戶為中心的思維，幫助員工發展對客戶服務的共同理解。要建立一個以客戶為中心的組織開發解決方案來滿足客戶不斷變化的需求和慾望，而不是簡單地銷售他們現有的產品和解決方案，這才是數字化變革的真正意義。
四、為什麼員工如此難以接受企業數字化轉型的願景？
員工通常認為數字化轉型是「對」他們做的，而不是「為」他們做的，所以他們有抵制變革的心理是很自然的。
事實是，人類很容易產生惰性，如果類似「這對我有什麼好處?」這樣的因素不存在，他們就不太可能和你在同一條船上。
通常情況下，領導者通過自上而下的經濟效益的視角來溝通數字化轉型，而他們應該做的，是站在在員工的角度，或從基層的工作層面上構建這種轉型，並真正勾勒出數字化轉型將如何幫助底個級別員工更有效地完成工作。
此外，在員工努力應對數字化轉型帶來的復雜性和變化時，領導者必須對員工的壓力感同身受。
五、什麼是數字化轉型的絆腳石？
那些不能、也不願一起工作的團隊，正是數字化轉型的失敗所在。
缺乏環境、協作、思考和靈活的工作方法都會導致延誤、沖突和瓶頸。此外，緩慢、僵局、目標差異和內部斗爭都可能導致數字化轉型進展的障礙。
在許多方面，這場疫情反而幫助我們加速了數字化轉型，因為它給我們帶來了一種新的協作方式。
調查發現，在疫情期間，許多企業將協作和日常作業數字化的速度是怡情之前的20至25倍。
為什麼？
因為他們不得不這么做。
六、那些實現數字化轉型的領導者有什麼不同？
成功的領導者應用設計思維和敏捷開發等現代概念，授權由業務和技術人員組成的多學科團隊在產品開發中心內進行協作。這個團隊負責客戶的優先順序和關鍵的需求和價值。
以用戶為中心的組織方法也正越來越多地用於數字解決方案的開發中。
除了設計思維的轉變之外，敏捷項目管理和敏捷開發也很重要。為了實現數字化轉型，你需要一個基於事實、經驗和專業知識的戰略。在人機交互的情況下，特別需要一種創造性和結構化的方法。敏捷管理和開發則支持這一點。
由於數字化和市場動盪，敏捷管理和敏捷開發也獲得了新的重要性，因為這種方法擁有高度適應性且以客戶為中心。敏捷系統可以快速迭代以適應新的情況，這也意味著客戶需求得到了更大程度的考慮。
此外，數字化轉型需要持續的個人和集體學習，這對領導者來說至關重要，持續學習是在數字時代取得成功的關鍵。
七、如何提高領導力以實現企業的數字化轉型？
要明白，數字化轉型不能完全依賴於一個人——團隊也需要轉型。這是一個大規模的變革管理工作，其中包括確定正確的技術，建立適當的流程，以及管理一個支持變革的可持續組織文化。
作為一名領導者，你需要適應環境，專注於合作。記住這種文化很重要，不是任何支持部門的職責，比如人力資源部或個人。
組織領導者承擔並擁有策劃一個支持轉型的、良好的組織文化的責任；要採用開放技術、開放流程和開放實踐來開發。開放的工作方式更有可能提高數字化轉型成功的機會。
作為領導者，主要是創造願景，激發員工的靈感和鬥志。要實現這個願景，你有效溝通、激勵和影響他人的能力將起到至關重要的作用。你要在各個層面發展強有力的、有信任基礎的人際關系，並在任何時候都保持無可挑剔的個人領導力品牌形象；要毫不猶豫地為個人領導力發展創建一個定期的360度反饋，並聘請一個好的執行教練來支持你；記住要鼓勵你的員工也這樣做。所有這些都將有助於確保你的數字化轉型的成功。
八、如何讓數字化轉型的願景變得有意義、可操作？
首先，不要因為某件事很難做，就認為它不可能實現或不可行。就有意義和統一的願景而言，這需要在文化層面上實現。
爭論可以通過討論來解決，但是一旦做出了決定，沖突就必須停止，大家一起向前走。當然，如果需要，可以重新審視這個決定，但是每個人得都明白，一旦選擇了一條道路，沖突和異議就要打住。
此外，我們常常會聽到這樣一種說法：「看一間企業的數字化轉型是不是玩兒真的，要看是誰在倡議這件事。如果不是老闆本人帶頭搞，那大概率是沒戲的。」
《雲上的中國2：科技創新與產業未來》中所舉的九陽豆漿的例子，就是自上而下實現數字化轉型的實例。九陽總裁楊寧寧親身參與九陽數字化轉型的每一個節點，「每一步都是老闆親自在推」。
「一把手工程」有時也是數字化的良方，因為對於員工來說，數字化轉型的開端往往是令人困惑和精疲力竭的。在一個高度互聯的世界裡，競爭對手可以「從任何地方、任何地方冒出來」。而隨著客戶和其他利益相關者的期望不斷提高，沒有哪家公司能夠停滯不前。此時來自領導層的自上而下的推動，才能帶領團隊朝著相同的目標邁進。
數字化轉型八個問題的答案對很多人來說似乎顯而易見，但現實中似乎很少有公司能完全內化它們。真正的數字化變革需要自上而下的的信念和貫穿每個決策層的決心，最終的成功則來自於細節——企業如何將這些概念融入公司的基因和日常運營中。
當數字化轉型成為一種無意識的能力時，它就是一種成功。數字化轉型從來都不是一個可以被「徹底完成」的事情，它也許能達到一定的成熟度，但永遠沒有終點。但我們需要意識到的是，這個瑤瑤無盡的轉型之旅恰恰是企業數字化能力不斷增強的一部分。
多數時候我們並非能撼動產業格局的個體，但《雲上的中國2》書中的大量案例，也許能讓我們透過觀摩他人基於生命經驗而衍伸出的洞察，也許會讓你重新評估自己的戰略、幫你提出一些關鍵問題來鋪好數字化變革之路。
圖書基本資料
《雲上的中國 2：科技創新與產業未來》
吳曉波✖️阿里雲
《雲上的中國》續篇
吳曉波領銜策劃 阿里雲官方授權
產業互聯網轉型值得一讀的作品
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【基本信息】
書名：《雲上的中國2：科技創新與產業未來》
作者： 吳曉波 蘇建勛 梁紅玉
書號：9787521728583
定價：78.00
出版時間：2022 年6 月
【內容簡介】
政府如何最大化釋放科技和產業變革紅利？
企業如何在數字時代保持競爭力？
個人又如何抓住時代的發展機遇？
隨著疫情變得常態化，「雙碳」目標使各行各業重新思考如何實現綠色可持續發展。數字化轉型也進入了關鍵期：企業和社會的數字化轉型呈現出空前的緊迫感，各行各業對技術創新的要求呈指數級上升。
本書由吳曉波領銜策劃並參與調研。在不確定時代的大背景下，創作團隊實地走訪調研了大量案例，涉及能源、農業、製造、零售、金融、教育、醫療、出行、城市治理等多個熱門行業和領域，主要聚焦各行業的轉型關鍵點與未來趨勢，記錄了政府與企業在數字化轉型中呈現的新技術、新模式、新場景，既展現了數字科技助力實現國家戰略、支持產業轉型創新的典型實踐，也揭示了將技術實實在在地轉化為業務價值、加速產業革新、形成可持續發展的方法與路徑。